Pourquoi cette question revient elle au premier plan après les récents incidents sanitaires sur un bateau de croisière — et pourquoi le cas TUI/Trust Travel n’est qu’un exemple parmi d’autres. 3 cas au total... Les récents événements survenus à bord d’un bateau de croisière touché par un virus ayant provoqué plusieurs décès de passagers ont brutalement rappelé une réalité souvent sous-estimée par les voyageurs :l’assurance voyage devient réellement visible uniquement lorsqu’une crise éclate. Hospitalisations à l’étranger, quarantaine, interruption de séjour, rapatriement, refus d’embarquement, frais médicaux, annulation ou prolongation forcée du voyage : dans ce type de situation, les passagers découvrent souvent qu’ils ne savent pas réellement : qui les assure ; qui décide des indemnisations ; qui organise l’assistance ; ni quelles garanties sont réellement couvertes. Dans ce contexte, il devient essentiel pour les professionnels du tourisme belge d’expliquer clairement le fonctionnement réel des assurances voyage vendues avec les séjours, croisières ou packages touristiques. Le cas de Trust Travel lié à TUI Belgium constitue ici un exemple représentatif d’un modèle largement répandu dans le secteur — mais il ne s’agit pas d’un cas isolé. Un fonctionnement très fréquent dans le tourisme européen Aujourd’hui, dans la majorité des grands réseaux touristiques : le voyagiste distribue l’assurance ; une marque commerciale habille le produit ; un intermédiaire structure l’offre ; un ou plusieurs assureurs spécialisés portent réellement les risques. Pour le consommateur, tout semble souvent provenir d’une seule marque. En réalité, plusieurs acteurs distincts interviennent juridiquement et opérationnellement. 1) Le cas TUI / Trust Travel : un exemple typique Lorsqu’un voyageur réserve un séjour auprès de TUI et ajoute une assurance “Trust Travel”, plusieurs structures interviennent : Fonction Acteur Vente du voyage TUI Marque d’assurance Trust Travel Courtier / intermédiaire PATS SA Assistance voyage Europ Assistance Assurance annulation Advent Insurance PCC Limited Trust Travel : une marque commerciale avant tout Premier point essentiel : Trust Travel n’est pas l’assureur qui indemnise directement les voyageurs. Trust Travel est la marque utilisée pour commercialiser l’assurance voyage dans l’univers TUI Belgium. Derrière cette marque se trouve PATS SA, société belge agissant comme intermédiaire/courtier en assurances. Son rôle consiste notamment à : structurer les produits ; organiser leur distribution ; intégrer l’assurance dans le parcours de réservation ; faire le lien entre tourisme et assurance. Qui paie réellement en cas de problème ? Assistance médicale et rapatriement Les garanties liées : aux frais médicaux ; à l’hospitalisation ; au rapatriement ; aux bagages ; à l’assistance d’urgence, sont assurées par Europ Assistance. Dans une situation de crise sanitaire sur un bateau de croisière, c’est typiquement ce type d’acteur qui : coordonne les soins ; organise les transports médicaux ; gère les urgences logistiques. Annulation et remboursement Les garanties d’annulation sont quant à elles assurées par Advent Insurance PCC Limited. C’est donc cette compagnie qui analyse : les motifs d’annulation ; les exclusions ; les conditions contractuelles ; et les éventuelles indemnisations. 2) Et les assurances incluses avec les cartes de crédit ? C’est une autre grande zone de confusion pour les voyageurs. Beaucoup de passagers pensent être “automatiquement protégés” parce qu’ils ont payé leur voyage avec une carte : Visa Gold ; Mastercard Gold ; Platinum ; World Elite ; American Express. En réalité, ces assurances fonctionnent selon une logique très similaire au secteur du voyage : Fonction Acteur Banque / carte de crédit Distributeur Assureur partenaire Porteur réel du risque Société d’assistance Gestion des urgences la banque distribue la carte ; mais ce sont des assureurs spécialisés qui prennent réellement en charge les sinistres. Et surtout : les plafonds sont parfois limités ; certaines croisières ou pandémies peuvent être exclues ; le voyage doit souvent avoir été payé avec la carte ; et les garanties varient fortement selon les banques et les contrats. Les incidents récents rappellent ainsi que : “carte premium” ne signifie pas automatiquement “couverture totale”. 3) Et les néobanques et fintechs : le troisième pilier désormais incontournable Un troisième modèle d’assurance voyage s’impose désormais dans le paysage européen :les assurances intégrées aux néobanques et aux écosystèmes financiers digitaux. De plus en plus de voyageurs utilisent aujourd’hui : des néobanques ; des applications financières mobiles ; ou des abonnements bancaires premium, pour réserver leurs voyages, payer leurs séjours ou bénéficier automatiquement de certaines couvertures voyage. Là encore, le fonctionnement repose sur plusieurs intervenants distincts . Pourquoi les crises sanitaires changent la perception des voyageurs Les épisodes récents sur certains navires de croisière montrent que les passagers pensent souvent être “protégés automatiquement”. Or beaucoup découvrent seulement après coup : les limites des contrats ; les exclusions liées aux épidémies ; les plafonds médicaux ; les conditions de quarantaine ; les restrictions sur les interruptions de voyage. Ces situations révèlent également une confusion fréquente : le client pense que le voyagiste — ou sa banque — est aussi l’assureur. Dans les faits, ce sont souvent des compagnies distinctes qui prennent les décisions d’indemnisation. Une exigence croissante de transparence Les voyageurs belges deviennent plus attentifs : à la qualité des couvertures ; à l’identité réelle des assureurs ; à la gestion des sinistres ; à la solidité des garanties internationales. Les crises sanitaires et incidents en croisière accélèrent cette demande de transparence. En résumé Le cas Trust Travel/TUI illustre une réalité générale du marché : le voyagiste vend le voyage ; la marque d’assurance rassure le client ; le courtier organise la solution ; les assureurs spécialisés portent les risques. Le même mécanisme existe souvent avec les assurances liées aux cartes de crédit et pour les néobanques: la banque distribue ; des assureurs internationaux couvrent réellement les sinistres. Et lors d’un incident majeur — comme une crise sanitaire sur un bateau de croisière — ce sont surtout ces assureurs et sociétés d’assistance qui deviennent les acteurs centraux pour les passagers. ETIENNE

Air Congo prépare son grand retour sur le long-courrier La RDC s’apprête à renouer avec le long-courrier intercontinental. Selon plusieurs sources concordantes, Air Congo prévoit de lancer à l’été 2026 une liaison directe Kinshasa–Bruxelles, opérée en partenariat stratégique avec Ethiopian Airlines. Une annonce qui marque le retour d’un pavillon congolais sur un axe historique à très forte valeur symbolique… mais aussi commerciale. Aujourd’hui, la ligne est dominée par Brussels Airlines, seule compagnie à opérer des vols directs entre la Belgique et la RDC, complétée par les offres en correspondance d’Ethiopian Airlines via Addis-Abeba ou d’Air France via Paris-CDG. Pour le secteur du voyage belge, cette arrivée potentielle rebat les cartes d’un marché à forte composante VFR (“Visiting Friends & Relatives”), historiquement dense entre la Belgique et la RDC. Un projet porté par Ethiopian Airlines Lancée officiellement le 1er décembre 2024, Air Congo est détenue à 51% par l’État congolais et à 49% par Ethiopian Airlines, qui assure déjà une large partie du support opérationnel. Après un démarrage domestique avec deux Boeing 737-800, la compagnie accélère désormais sa montée en puissance : développement du réseau intérieur congolais ; ouverture régionale vers Johannesburg, Entebbe, Douala ou Cotonou ; arrivée annoncée d’ATR 72-600 pour renforcer le maillage domestique. Objectif affiché : transformer Kinshasa en hub régional capable d’alimenter des flux vers l’Europe. Le modèle rappelle clairement la stratégie déjà déployée par Ethiopian Airlines dans plusieurs pays africains : créer des compagnies nationales partenaires tout en apportant expertise opérationnelle, maintenance, formation et standards internationaux. Pourquoi Bruxelles reste LA route stratégique Pour Air Congo, Bruxelles n’est pas une destination parmi d’autres. La capitale belge concentre : une importante diaspora congolaise ; des flux institutionnels et diplomatiques ; des déplacements business récurrents ; un trafic affinitaire relativement résilient. C’est aussi un marché premium pour le voyage africain en Belgique, où les tarifs restent élevés toute l’année avec des pics très marqués sur les vacances scolaires et les fêtes. Pour les agences belges spécialisées Afrique, l’arrivée d’un nouvel opérateur pourrait mécaniquement : augmenter l’offre disponible ; relancer la concurrence tarifaire ; créer de nouvelles opportunités groupes et corporate ; mais aussi redistribuer certaines parts de marché historiques. Le vrai sujet : quel impact pour Brussels Airlines ? C’est évidemment LA question qui agite déjà le secteur. Depuis des années, Brussels Airlines bénéficie d’une position quasi hégémonique sur le direct Belgique–RDC. Le réseau africain constitue même l’un des piliers stratégiques de la compagnie du groupe Lufthansa. L’arrivée d’Air Congo pourrait changer plusieurs équilibres. 1. Une pression tarifaire probable Même avec une montée en puissance progressive, un nouvel entrant sur le direct Kinshasa–Bruxelles risque d’introduire davantage de concurrence sur les prix, notamment en classe économique. Le segment VFR est extrêmement sensible au tarif final. Une offre plus agressive d’Air Congo pourrait séduire une partie de la diaspora. 2. Une concurrence symbolique forte Au-delà du business, l’enjeu est politique et émotionnel. Le retour d’un pavillon congolais sur cette route historique pourrait bénéficier d’un important soutien institutionnel et communautaire, notamment auprès d’une clientèle attachée à l’idée d’une “compagnie nationale”. 3. Brussels Airlines conserve néanmoins plusieurs atouts Le projet reste ambitieux… mais complexe. Brussels Airlines garde : une forte notoriété en Belgique ; une expérience long-courrier éprouvée ; un produit stabilisé ; un réseau européen d’alimentation très solide via Lufthansa Group ; une fiabilité opérationnelle reconnue sur l’Afrique centrale. À court terme, il semble peu probable qu’Air Congo menace réellement le leadership de SN. En revanche, la compagnie belge pourrait devoir défendre davantage ses marges et renforcer sa fidélisation sur la clientèle congolaise. Un marché belge Afrique qui devient plus concurrentiel Pour les professionnels du voyage, le dossier mérite d’être suivi de près. Si le projet aboutit effectivement en juillet 2026, le marché Belgique–Afrique centrale pourrait entrer dans une nouvelle phase : plus concurrentielle ; plus dynamique ; avec davantage de capacité directe depuis Bruxelles. Reste désormais à savoir : quel appareil sera utilisé sur la ligne ; à quelle fréquence ; avec quels accords de distribution ; et surtout avec quel niveau de fiabilité opérationnelle au lancement. Une chose est sûre : après des années de domination quasi exclusive, Brussels Airlines pourrait bientôt voir arriver un concurrent à forte portée symbolique… directement sur son terrain historique. ETIENNE

Brussels Airport Company confirme une année 2025 historique avec des résultats financiers solides, une croissance du trafic passagers et fret, ainsi qu’un niveau d’investissements inédit dans ses infrastructures. Une croissance soutenue du trafic En 2025, Brussels Airport a accueilli 24,4 millions de passagers, soit une hausse de 3,3 % malgré l’impact de plusieurs journées de grève nationale. Le fret affiche également une très belle performance avec 795 000 tonnes transportées, en progression de 8,5 %, au-dessus de la tendance mondiale. Chiffre d’affaires record et investissements massifs Grâce à cette dynamique, Brussels Airport Company enregistre un chiffre d’affaires record de 828 millions d’euros, en hausse de 6 % par rapport à 2024. L’EBITDA atteint 356 millions d’euros (+3 %) et le bénéfice net s’élève à 84 millions d’euros. Pour la première fois depuis 2019, des dividendes seront à nouveau versés aux actionnaires. L’année 2025 marque également un record d’investissements avec 302 millions d’euros consacrés aux infrastructures aéroportuaires, notamment : la rénovation de la piste 25L/07R ; le nouveau parking P30 ; de nouveaux bâtiments à Brucargo Central ; l’ouverture du lounge premium « The View » dans la jetée B. Une aviation plus silencieuse : 42 % des vols avec des appareils nouvelle génération L’aéroport poursuit aussi sa stratégie environnementale. Grâce à une politique tarifaire avantageuse pour les avions les plus silencieux, la part des vols opérés avec des appareils de dernière génération atteint désormais 42 %, contre 32 % en 2023 et 20 % il y a dix ans. Des appareils comme l’Airbus A320neo illustrent cette modernisation des flottes, encouragée par des redevances aéroportuaires pouvant être jusqu’à 20 fois moins élevées pour les avions les plus performants sur le plan acoustique. Une stratégie tournée vers l’avenir Selon Arnaud Feist, ces résultats démontrent qu’il est possible de conjuguer croissance, qualité d’expérience passager et réduction de l’impact environnemental. Brussels Airport poursuivra ainsi ses investissements dans : la réduction du bruit au sol ; l’électrification des équipements de manutention ; le développement d’infrastructures plus durables ; et l’amélioration continue de l’expérience voyageurs et cargo. ETIENNE

Brussels Airlines clôture le premier trimestre 2026 avec un EBIT ajusté de -55 millions d’euros, en recul de 4 % par rapport à 2025, dans un contexte marqué par des tensions géopolitiques et des perturbations sociales en Belgique. Malgré ce résultat négatif — traditionnel au premier trimestre dans l’aérien — la compagnie affiche une solide dynamique commerciale : +11 % de vols opérés 1,9 million de passagers transportés 343 millions d’euros de revenus (+12,8 %) Les mois de janvier et février ont été particulièrement performants, avec une forte demande sur le réseau, notamment vers l’Afrique subsaharienne, et une hausse de 18 % des capacités (ASK). En revanche, mars a fortement pesé sur les résultats : la manifestation nationale du 12 mars a perturbé les opérations, les tensions au Moyen-Orient ont entraîné une hausse de 14 % du coût carburant par siège-kilomètre offert. Brussels Airlines souligne toutefois que la stratégie de couverture carburant du Lufthansa Group a permis d’amortir partiellement l’impact de cette flambée. Pour la saison estivale, la compagnie réalloue ses capacités avec davantage de vols européens, après certaines annulations vers le Moyen-Orient et l’arrivée anticipée d’un Airbus A320neo. La CFO Nina Öwerdieck insiste sur la nécessité de rester agile dans un environnement volatil, tout en poursuivant les investissements stratégiques dans la flotte, le produit et l’expérience client — notamment avec la rénovation du lounge The Loft. Brussels Airlines maintient ainsi une approche prudente mais confiante pour les prochains mois, avec un focus sur la fiabilité opérationnelle, le contrôle des coûts et la qualité de service. ETIENNE

Avec easyJet vers Nantes Avec easyJet vers Nantes À partir du 26 octobre, envolez-vous avec easyJet chaque lundi et vendredi depuis Brussels Airport à destination de Nantes. Laissez-vous séduire par cette ville pleine de charme, entre culture, gastronomie et art de vivre. Réservez dès maintenant votre prochaine escapade ! Vers easyJet Pensez à réserver le parking à l’avance Avec les jours fériés et congés , l’affluence à Brussels Airport s’intensifie. Pour garantir un départ serein à vos clients voyageant en voiture, conseillez-leur de réserver leur parking à l’avance. Ils bénéficient ainsi d’une place assurée et commencent leur voyage en toute tranquillité. Réservez le parking à l’avance Travaux routiers autour de Brussels Airport Plusieurs chantiers majeurs transforment l'accessibilité de Brussels Airport et du Ring de Bruxelles (R0). Ces projets visent à fluidifier le trafic, améliorer les infrastructures routières et développer les transports en commun, mais peuvent entraîner des perturbations temporaires. Nous vous recommandons de conseiller à vos clients de prévoir suffisamment de temps de trajet s’ils viennent en voiture ou, si possible, de privilégier le train comme alternative fiable. Aperçu des travaux routiers

À l’approche de la manifestation nationale du 12 mai à Bruxelles, organisée par les syndicats FGTB, CSC et CGSLB, le secteur aérien belge s’apprête une nouvelle fois à subir des perturbations majeures. La compagnie Brussels Airlines a annoncé une réduction de 60 % de son offre de vols pour cette journée, tandis que Brussels Airport estime qu’à peine la moitié des départs pourront être assurés. Les vols long-courriers seront particulièrement impactés, mettant en péril de nombreuses correspondances internationales. Une répétition qui inquiète tout le secteur Ce nouvel épisode de grève s’inscrit dans la série d’actions sociales à répétition. Pour les professionnels du tourisme, la situation devient critique : Désorganisation des opérations et surcharge des équipes Perte de confiance des clients internationaux Hausse des coûts liés aux rebookings et remboursements Impact direct sur les résultats financiers des compagnies et de l’aéroport Le secteur du voyage belge, déjà fragilisé par un contexte économique tendu et des coûts opérationnels élevés, subit de plein fouet ces perturbations à répétition. Un sentiment de prise en otage De nombreux acteurs dénoncent une situation devenue intenable. Bien que les compagnies aériennes et les opérateurs touristiques ne soient pas parties prenantes au conflit social, ils en subissent systématiquement les conséquences. Cette répétition des actions est perçue par certains comme une forme de pression excessive, voire de “chantage social”, dont les premières victimes restent : Les passagers, privés de mobilité Les agences de voyage, en première ligne face aux clients Les compagnies aériennes, contraintes d’absorber les pertes Où en sont les négociations ? À ce stade, peu d’avancées concrètes ont été communiquées concernant les discussions entre les partenaires sociaux et le gouvernement fédéral. L’absence de solution durable laisse craindre de nouvelles mobilisations dans les semaines à venir. Et maintenant ? Face à cette incertitude chronique, une question s’impose : Combien de temps le secteur du voyage belge pourra-t-il continuer à absorber ces chocs répétés ? Une chose est certaine : sans dialogue constructif et sans stabilité sociale, c’est toute l’attractivité du hub belge qui est en jeu. A SUIVRE... ETIENNE

La Turquie confirme son statut de puissance aérienne incontournable. Avec une capacité aéroportuaire annuelle désormais supérieure à 397 millions de passagers, elle dépasse la population cumulée de 26 pays de l’Union européenne — un seuil hautement symbolique qui illustre l’ampleur de sa transformation. Une croissance spectaculaire en deux décennies Depuis 2002, la Turquie a opéré un véritable changement d’échelle : Capacité aéroportuaire : de 55 à 397 millions de passagers Trafic réel : 247 millions de passagers en 2025 (record historique) Nombre d’aéroports : de 26 à 58 Flotte aérienne : de 626 à plus de 2 200 appareils Le développement du hub d’Istanbul Airport, devenu l’un des plus fréquentés au monde, ainsi que la montée en puissance de Sabiha Gökçen Airport, ont profondément redessiné les flux aériens entre l’Europe, l’Asie et l’Afrique. Un réseau mondial ultra-connecté La compagnie nationale Turkish Airlines dessert aujourd’hui 356 destinations dans le monde, contre seulement 60 au début des années 2000. Cette expansion, couplée à une diplomatie aérienne active (175 accords bilatéraux), renforce la position d’Istanbul comme carrefour global. Impact pour les professionnels du voyage belge Pour les acteurs du marché belge : Multiplication des options de connexions long-courrier via Istanbul Tarification souvent compétitive vers l’Asie, l’Afrique et le Moyen-Orient Opportunités accrues pour les packages combinés (city + balnéaire en Turquie) Les destinations touristiques comme Antalya ou la côte égéenne bénéficient directement de cette stratégie, avec une accessibilité renforcée. Une question stratégique : la Turquie peut-elle concurrencer les hubs du Golfe ? La montée en puissance turque pose une vraie question de marché : Les hubs historiques du Moyen-Orient — Dubaï, Doha et Abu Dhabi — pourraient-ils voir leur domination remise en cause ? Éléments en faveur de la Turquie : Position géographique optimale entre l'Europe et l'Asie Capacité en forte croissance Réseau dense et diversifié Moins dépendante du transit pur (marché domestique solide) Mais les hubs du Golfe conservent des atouts majeurs : Expérience premium reconnue (Emirates, Qatar Airways, Etihad) Infrastructures ultra-modernes Stratégies agressives sur le long-courrier haut de gamme Conclusion : plutôt qu’un remplacement, on pourrait assister à une redistribution des flux, avec Istanbul captant davantage de trafic européen et régional, tandis que le Golfe reste dominant sur certains axes intercontinentaux premium. ETIENNE

Ryanair envoie aujourd’hui un double signal fort au marché européen : discipline maximale côté passagers fermeté stratégique face aux aéroports Des procédures d’enregistrement de plus en plus drastiques La compagnie durcit clairement son modèle opérationnel : Fermeture des comptoirs bagages 60 minutes avant départ Généralisation des bornes automatiques (self bag drop) Passage au 100 % digital depuis le 12 novembre 2025 (fin des cartes d’embarquement papier) Résultat : un modèle où chaque minute compte. Pour les clients : Moins de flexibilité Plus de responsabilité individuelle Risque accru de refus à l’embarquement Point d’attention pour les pros : Le tout digital impose le smartphone, soulevant un enjeu réel de fracture numérique (seniors, non équipés), parfois perçu comme une discrimination indirecte. Berlin : un signal stratégique bien plus fort En parallèle, Ryanair réduit fortement ses opérations à Berlin face à la hausse des coûts et taxes. Lecture clé : Ce type de décision est bien plus structurant que les règles d’enregistrement. Capacité retirée rapidement Arbitrage immédiat des marchés non rentables Message clair envoyé aux gestionnaires d’aéroports Modèle économique… ou levier de pression ? Deux visions s’opposent : Modèle industriel assumé Optimisation extrême Discipline opérationnelle Allocation flexible des capacités Logique de pression Menace de retrait comme levier Mise en concurrence des aéroports Refus de toute hausse de coûts La frontière entre les deux devient de plus en plus fine. Quelle prochaine cible ? Pour les professionnels belges, la vraie question dépasse Berlin : Quel aéroport sera le prochain à tester ce rapport de force ? Et surtout : Brussels South Charleroi Airport pourrait-il être concerné ? En cas de scénario similaire : Choc immédiat sur l’offre low-cost Hausse des prix Redistribution vers Brussels Airport Opportunité pour les compagnies traditionnelles Impact économique régional Effets sur le marché Les compagnies comme Lufthansa, Air France ou Brussels Airlines peuvent : En profiter Valorisation du service Avantage sur les clientèles premium Image plus flexible Subir aussi Pression sur leurs coûts Accélération de la digitalisation Conclusion Le durcissement des procédures n’est que la partie visible Le véritable enjeu est la capacité de Ryanair à déplacer ses opérations Entre efficacité extrême et rapport de force assumé, une question s’impose : Ryanair optimise-t-elle son modèle… ou redessine-t-elle les règles du jeu en imposant sa loi au marché ? ETIENNE

À partir de mai 2026, Japan Airlines, via sa filiale JAL Grand Service, lance à Aéroport de Tokyo-Haneda une expérimentation inédite : des robots humanoïdes pour charger les bagages, nettoyer les cabines et, demain, piloter des équipements de piste. Un test grandeur nature mené avec GMO AI & Robotics Trading, dans un environnement parmi les plus exigeants au monde. Pourquoi des robots… humanoïdes ? Le choix n’est pas anodin : ces machines à forme humaine sont conçues pour s’intégrer sans modifier les infrastructures existantes. Là où les robots industriels classiques nécessitent des adaptations lourdes, ici, l’objectif est simple : remplacer ou assister l’humain… sans changer l’aéroport Une approche pragmatique dans un secteur où chaque minute au sol coûte cher. Cible prioritaire : le handling, talon d’Achille du secteur Chargement bagages, fret, nettoyage cabine… autant de tâches : physiquement exigeantes sous forte pression opérationnelle en pénurie chronique de personnel Au Japon, le cocktail est explosif : population active en baissetourisme international en hausse Résultat : les opérations au sol deviennent un goulot d’étranglement critique. Un test sur 2 ans… avec montée en puissance Le programme s’étend jusqu’en 2028 avec : des phases de validation sécurité des tests en conditions réelles une extension progressive des usages Limite actuelle : 2 à 3 heures d’autonomie — encore insuffisant pour un shift complet, mais déjà exploitable sur des rotations ciblées. La “physical AI” débarque sur le tarmac Derrière ce projet, une ambition plus large : faire sortir l’IA des écrans pour la mettre dans des corps physiques Le groupe GMO parle même de “Year 1 of Humanoids”. On n’est plus dans la simple automatisation logicielle… mais dans une robotisation du réel. Et en Europe ? Encore loin… ou déjà en retard ? Pour les professionnels du voyage en Belgique et en Europe, la question est incontournable. Aujourd’hui : Les grands hubs comme Brussels Airport, Paris Charles de Gaulle Airport ou Amsterdam Schiphol Airport testent surtout : l'automatisation des bagages (tri) véhicules autonomes (GSE) IA pour la planification Mais les robots humanoïdes ? Quasi absents. Les freins européens réglementation sécurité très stricte coûts d’investissement élevés dialogue social plus complexe acceptabilité des syndicats Mais aussi des opportunités majeures pénurie de personnel déjà visible dans plusieurs hubs pression sur la ponctualité nécessité de réduire les coûts opérationnels Autrement dit : les mêmes problèmes que le Japon… arrivent ici. ETIENNE

Le débat revient régulièrement dans l’industrie : un acteur comme Transavia, ou une autre compagnie low cost, peut-il sérieusement concurrencer Ryanair sur le marché européen — et en particulier dans un écosystème aussi spécifique que celui de la Belgique ? À première vue, la réponse semble évidente. Ryanair domine largement grâce à un modèle devenu presque caricatural dans sa radicalité : pression constante sur les aéroports, négociations musclées sur les taxes, capacité à déplacer rapidement ses avions d’un marché à l’autre. Cette stratégie, souvent décriée, reste pourtant redoutablement efficace. Elle place les infrastructures dans une forme de dépendance, tout en maximisant la rentabilité ligne par ligne. Mais ce modèle atteint aujourd’hui une forme de limite. D’un côté, la relation entre Ryanair et certains aéroports européens — y compris en Belgique — devient plus tendue. Les exigences financières et opérationnelles de la compagnie irlandaise poussent certaines plateformes à envisager une diversification de leurs partenaires. Derrière les rapports de force publics se cache une réalité plus stratégique : réduire la dépendance à un seul acteur devient une priorité. De l’autre, Ryanair pousse encore plus loin sa logique d’ultra-efficacité, notamment via une digitalisation extrême de son parcours client. Disparition progressive du papier, automatisation maximale, standardisation des services : la promesse est claire — réduire les coûts à tout prix. Mais cette évolution pose aussi une question essentielle : jusqu’où le client est-il prêt à suivre ? C’est précisément dans cet espace que des acteurs comme Transavia peuvent trouver une carte à jouer. Contrairement à Ryanair, Transavia n’opère pas sur une logique purement disruptive. Son modèle est plus hybride, plus intégré, notamment grâce à son lien avec le groupe Air France-KLM. Cela lui permet de proposer une approche différente : des conditions commerciales souvent perçues comme plus équilibrées, une expérience client moins radicale, et une meilleure compatibilité avec des aéroports cherchant de la stabilité plutôt qu’une optimisation extrême. Pour autant, parler de concurrence frontale serait trompeur. Ryanair conserve des avantages structurels difficilement rattrapables : une discipline de coûts inégalée, une flotte ultra-standardisée, et surtout un effet de volume qui écrase mécaniquement ses concurrents. Copier ce modèle impliquerait des concessions sociales, commerciales et opérationnelles que peu d’acteurs sont prêts à assumer. La réalité du marché est donc ailleurs. Plutôt qu’un affrontement direct, on assiste à une recomposition progressive du paysage low cost. Là où Ryanair privilégie les marchés les plus rentables et impose ses conditions, d’autres compagnies peuvent s’insérer dans les interstices : routes délaissées, aéroports en quête d’équilibre, clients moins sensibles au prix pur et plus attentifs à l’expérience. En Belgique, cette dynamique pourrait s’accélérer. Entre la saturation de certains hubs, les tensions réglementaires et la volonté de diversification des aéroports, le terrain devient plus ouvert — sans pour autant remettre en cause la domination de Ryanair à court terme. La vraie question n’est donc peut-être pas de savoir qui peut battre Ryanair. Mais plutôt : qui peut réussir là où Ryanair choisit de ne pas jouer ? ETIENNE

Les bus circulant vers et depuis Brussels Airport disposeront bientôt d’une nouvelle gare routière à l’aéroport. Afin de libérer le site pour le nouveau hub intermodal, la gare routière sera déplacée à 100 mètres des halls des départs et des arrivées à partir du jeudi 7 mai. Cinq quais accueilleront l’intégralité des bus, à savoir les bus De Lijn, STIB et intercity. Ce déménagement n’aura aucune incidence sur les horaires des bus. Brussels Airport franchit une nouvelle étape dans la préparation du projet d’infrastructure Hub 3.0. Afin de libérer le site pour le nouveau hub intermodal, prévu pour 2030, la gare routière de l’aéroport déménage pour les quatre prochaines années. À partir du 7 mai, tous les bus rejoindront une nouvelle gare routière dotée de cinq quais, située à 100 mètres des halls des départs et des arrivées. La nouvelle gare routière se trouvera toujours au niveau 0 de l’aéroport. Un nouvel accès sera aménagé au terminal, d’où une passerelle couverte mènera à la gare routière. C’est là que sera installé le terminal des huit lignes de bus De Lijn, de la ligne 12 de la STIB, des bus intercity de Flibco, Flixbus et Airport Express et d’autres navettes. Ce déménagement n’aura aucune incidence sur les horaires des bus. Les casiers pour les passagers, qui sont actuellement situés à côté de la gare routière, déménageront également. Ils permettent aux voyageurs qui souhaitent se rendre en ville avant ou après leur vol de laisser leurs bagages en toute sécurité à l’aéroport. 600 trajets de bus par jour Avec quelque 600 bus circulant chaque jour vers et depuis Brussels Airport, il y a plus de mouvements de bus que de vols sur une journée. Le bus est donc une composante essentielle de l’offre de transports en commun vers et depuis l’aéroport. Quelque 1,3 million de passagers et de collaborateurs prennent chaque année le bus pour rejoindre ou quitter l’aéroport. Cette nouvelle gare routière permettra de maintenir l’offre même pendant les travaux du nouveau hub intermodal, qui réunira tous les modes de transports en commun, avec plus d’espace et des liaisons plus fluides. Le projet prévoit, d’ici à 2030, l’amélioration de la connexion avec la gare de trains souterraine, le réaménagement de la gare routière centrale et de la zone des taxis, et l’installation d’une nouvelle plateforme pour les bus intercités et le terminus du tram de l’aéroport. Ce faisant, Brussels Airport investit dans son rôle de plaque tournante de la mobilité pour les passagers, les navetteurs et la région.

Analyse : produit, capacités et retours clients 1. Descriptif général Situé à Peer (Limbourg), Center Parcs Erperheide est un village vacances 4★ positionné sur la clientèle familiale, avec une forte orientation enfants. Le domaine propose un concept intégré : cottages en pleine nature cœur de village avec restauration et services parc aquatique tropical Aqua Mundo large éventail d’activités indoor/outdoor Son positionnement repose sur un séjour court “clé en main”, principalement week-end et mid-week. 2. Capacité et hébergement Le domaine compte environ 700 cottages, répartis en plusieurs gammes (Comfort, Premium, VIP). Capacité estimée 2 500 à 3 500 clients simultanés forte saisonnalité (vacances scolaires) Hébergements différenciants Parmi les produits spécifiques : cottages familiaux classiques cottages rénovés premium cottages thématiques “Poney” 3. Focus produit : cottages Poney et activité équestre Les cottages Poney constituent une offre expérientielle attractive pour les familles avec jeunes enfants. Contenu de l’expérience proximité directe avec les installations équestres découverte des poneys participation aux soins initiation encadrée Lecture professionnelle (point clé) L’activité doit être comprise comme une initiation ludique et non une pratique équestre avancée. Implication commerciale adaptée aux enfants débutants (4–10 ans) expérience qualitative pour une première approche Limite identifiée dans les avis clients déception des enfants ayant déjà un niveau équestre activité jugée trop basique absence de différenciation par niveau Risque fréquent :client avec enfant “déjà cavalier” → attente élevée → expérience perçue comme insuffisante 4. Analyse des avis clients (synthèse) Points forts offre d’activités très complète parc aquatique Aqua Mundo très apprécié environnement naturel calme et verdoyant excellent produit pour familles avec enfants infrastructures indoor (Baluba) différenciantes Points faibles rapport qualité/prix parfois critiqué restauration jugée coûteuse avec une qualité très moyenne ALLFOODS Délivery a déconseiller... qualité des cottages variable selon gamme équipements parfois datés suppléments fréquents Activité Pédalo nécessite une assistance sécuritaire de base. Point spécifique activité poney positionnement parfois mal compris source de déception pour clientèle intermédiaire nécessité d’un discours commercial plus précis 5. Lecture professionnelle Forces produit lisible et facile à vendre forte notoriété de marque excellent pour courts séjours familiaux fidélisation élevée Points de vigilance sensibilité au prix importance du choix du cottage nécessité de bien qualifier les attentes clients clarification indispensable sur certaines activités (dont le poney) 6. Fidélisation client – Center Parcs La fidélisation constitue un levier stratégique important chez Center Parcs, visant à encourager la récurrence des séjours et à augmenter la valeur client. Le système repose sur un compte client, l’historique des réservations et l’envoi d’offres personnalisées. Avantages principaux (synthèse) Réductions régulières (offres exclusives, early booking, promotions ciblées) Avantages sur place (réductions activités, packages préférentiels) Offres personnalisées selon le profil familial Accès anticipé aux réservations sur périodes demandées Extras avantageux (formules restauration, options flexibles)....... Cette fidélisation est un argument commercial clé, qui permet de compenser une perception de prix élevé en valorisant les avantages à long terme. 7. Conclusion Center Parcs Erperheide reste une valeur sûre du tourisme familial belge : très performant sur l’expérience enfants offre riche et structurée bon équilibre nature / loisirs Toutefois, une communication plus précise sur certaines activités, est essentielle pour éviter les écarts entre attentes et expérience. Note personnelle du groupe : 7/10 ETIENNE